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1、作为目标管理的一种方法，关键绩效指标设置了组织内流程运转中的输入和输出两个端口的关键性参数，并对其予以取样，经过计算之后，做出对应的分析，对绩效予以很好的衡量。在战略目标管理方面，绩效评价指标具有很强的操作性，对于企业而言，它是推广绩效管理的根基。通过关键性的绩效指标，相关部门的责任得到明确化，据部门责任明确人员业绩的具体衡量，建立对应的体系，改善绩效管理。改善精益生产的过程中，公司现状是必须要了解的，按照公司现状，明确需改善的关键区域和设定对应的改善目标，对改善工作做出对应的评估，保证改善活动是持续的，并且按照公司的具体情况，设定精益生产中的关键性绩效指标之评价体系。
2、(1)事故发生率:可用来对安全作出很好的衡量，具体为工作场所和工作时间内工伤的具体发生情况。衡量的一个标准还包括了在安全方面支出的具体费用。
3、(2)人工效率:直接和间接工时与合格品之间的比值。
4、(3)社会返修率:衡量保修期内产品质量状况的重要指标，数据的提供方为售后服务处，具体的数值为:成品维修数量/成品销售总量这一比例。
5、(4)一次通过率:根据确定的计划数和实际发生的返工数之比，衡量我们的综合制造能力.(生产的总件数一需要予以返工的数量)/生产的总件数(5)准时交货率:按计划，对产品供应能力予以具体的衡量。实际按计·划出货的数量/计划出货总数。
6、(6)在制品库存周转率:年内对制品和原材料之间的周转次数止予以具体的衡量。
7、销售成品数量的对应材料总成本的理论金额/工厂期间购置材料所实际耗用的总金额。
8、(7)单台加工成本:测定单品生产和成本之间的一个具体标准。期间生产成品理论货值/生产的总数量。
9、(8)设备综合利用率:用来测定计划运转的具体时间内，工序流程生产零件的效率情况。
10、所谓利用率，即生产的实际和计划时间之比值;性能指的是理论时间和实际时间的比值;合格率为合格部件一次性加工完毕的数量和总的加工数量的比值。
11、(9)无中断运行为生产制造的过程中，监测中断的一个具体标准。
精益生产建设有哪些指标和要点？
在五型班组建设的过程中，关键点是改善班组绩效，没有绩效提升的班组建设就是摆样子，假把式。班组绩效的指标包括以下几类指标。
第1类产量指标。计算班组产量，按照时间维度做推移图，制定产量提升的目标与措施，最终提升人均产量。
第2类质量指标。计算制程的一次检验合格率，统计质量损失成本，以一次检验合格率和质量损失成本的目标，制定可开展的短期措施和长期对策，持续提升改善质量。
第3类成本指标。计算单件成本，要把班组可控制成本与班组绩效挂钩，核算可变要素的成本，推动制造成本的降低。
第4类安全指标。制定班组的安全指标。对安全指标进行分类，识别班组的危险源，制定改善的措施与计划。
第5类环境类指标。制定班组5S现场管理指标，包括5S检查指标，区域发现问题次数等目标。
第6类士气类指标。制定士气类指标，比如人均提案的件数、A3报告件数等指标。
为了实现以上班组管控的指标，企业要以五型班组为抓手，提升班组的管理活力。五型班组是那什么？通常的定义为学习型班组、安全型班组、节约型班组、清洁型班组、和谐型班组。五型班组建设的要点可以用五个字来概括，内容如下：
创建学习型班组就是让员工建立终身学习的理念，提高综合素质，争做知识型员工，把班组当成员工刻苦学习，增强素质与技能的平台与摇篮，大多数企业的现状是企业基层的员工素质不高，员工到公司的唯一想法就是挣工资，从来不想或者较少考虑如何让自己值钱。
创建安全性班组是让员工牢固树立安全第一，环保优先，以人为本的理念，做到自觉遵守，严禁违章。禁，是认识的起点，是行动的终点，以实现零事故的目标，认真落实班组岗位责任制，严格劳动纪律、严格执行技术标准、工作程序和操作规程，强化班组执行力；努力把班组建设当成人人有专责，事事有人管，班组安全是受控细胞。
创建清洁型班组，就是开展5S活动，做好整理，建立企业目视化管理标准，做好各区域的清扫标准，建立持续检查机制，频繁检查与跟进。同时开展设备的设备初期清扫，把初期清扫与清洁型班组结合开展。提升员工的自主保全能力。
首先分解企业成本，在面上开展，展开制造成本分解，识别节省成本的关键要素，对成本控制点建立目标。这是建设节约型班。其次在点上缀补，充分利用小发明小创造、小革新等降低生产能耗。努力把班组建设成优质、高效、节约的低耗单元。
创建和谐型班组就是让员工牢固的梳理和谐发展的理念，以实现班组和谐发展的目标，坚持以人为本，努力形成员工的关系的和谐，工作协调、互动互爱的良好氛围，组织员工开展班组拓展活动、培育、创建班组的特色文化，加强民主管理，增强员工民主参与意识，落实班务公开，努力把班组建设成员工爱搞敬业、奋发向上、团结互助的温馨小家。
我们的企业多数为三层级管理组织架构，即公司级、分厂（车间）级、班组级管理，公司级为一级指标、分厂（车间）为二级指标、班组级为三级指标。虽然不同层级的组织职责与管理权限不同，每一层级的管理指标建立不同，但是在指标建立要体现关联关系，这样的指标管理才为有效。
我们在指标库建设中，不仅要体现层级关系，更要体现逻辑关系。无论是什么层级关系，都有逻辑关系，即指标设置要考虑结果指标、过程指标、基础指标。这样，才能避免我们方针管理上的表单孤苦伶仃，数据上的举目无亲。我们的一级指标（公司）大都是结果指标，三级（班组）指标大都是基础指标，二级过程（分厂、车间）指标是由所关注的层级不同，可能是结果，也可能是过程。
3.指标库建立体现“关注点”管理原则
我们在指标库建立中，还要体现各个层级的“关注点”，比如公司（一级）级指标是公司领导重点关注的指标，更多的是关注“钱”；职能单位（包括分厂、车间）的（二级）指标是职能部门与生产单位领导关注的指标，更多是关注“指标率”；班组（三级）级指标是班组长与员工重点关注的指标，关注的是实际数量。因此，我们在指标库建立与指标选择时，公司级指标尽量使用货币语言、二级单位尽量使用专业语言、班组尽量使用实物语言，尤其是班组指标，选择实际数量指标，不建议班组指标有更多的计算。
特别提示的是，企业指标中没有绝对的结果指标、没有绝对的过程指标与基础指标，我们在使用时，能够符合指标逻辑就好，管理是一种实践，实事求是最好。
1.安全与健康(SHARP: Safety& Health Assessment Review Process):对某一工厂进行详细的健康和安全状况评估。这套严格的体系旨在改进21项健康和安全评估程序要素。
2.一次通过能力(FTT):指第一次就完成规定程序而且符合质量规范，而无废料产生、无须再运行、再测试、脱机维修或返工的百分比。它的提高将减少废料和质量成本。
3.转货时间(DTD):从原料卸货到成品发货的总耗时。它的改进是通过减少库存实现的，减少库存反过来又可以减少物品的处理和存放，这样就使得损坏零部件的机会微乎其微，进而提高FTT。
4.计划完成率(BTS):在规定的日期，按照正确的顺序生产出产品的百分比。它的提高可降低原料处理和库存费用，总成本也就随之降低。
5.设备总效率(OEE):测定设备的可使用率、性能效率及正品的合格率。
6.总成本(TO:每单位产品原料、劳动力和管理费、运费、库存及其他相关成本的总和。
7.员工满意度:衡量员工对企业经营环境、领导行为的满意状况。
